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Integrale Entwicklung statt
Change Management

Gut 20 Jahre ist es her, dass das Standardwerk „Change Management - den Unternehmenswandel gestalten“ von Klaus Doppler und Christoph Lauterburg erschien. Ganze Heerscharen von Organisationsentwicklern und Beratern ließen sich in Change Management ausbilden und boten sich als Manager des Wandels an. Auch ich tat das, damals noch bei einer Unternehmensberatung als Teamleiter für Change Management tätig.

Auf Grundlage des Systemischen Ansatzes wurden eine Vielzahl von „Interventionen“ entwickelt, um den Wandel zu managen. Man könnte auch behaupten, Change Management sei letzten Endes nie mehr gewesen als eine geschickte Methode, Mitglieder in Organisationen für einen von oben vorbestimmten Wandel zu gewinnen und Widerstände dagegen aufzulösen.

Ganz so einfach ist es sicherlich nicht, aber wer im Projektgeschehen zuhause ist, wird auch einen Funken Wahrheit darin erkennen.

Von A nach B

Change Management geht fast immer davon aus, dass eine Veränderung von Zustand A nach Zustand B erreicht werden soll, also von einem statischen Zustand zu einem anderen, beide Zustände hinreichend erforscht oder beschrieben sind und nun der Weg von A nach B zu beschreiten ist.

Meistens hat eine kleine Gruppe Auserwählter, oft auch „Schlüsselpersonen des Wandels“ genannt, den Ist-Zustand hinreichend präzise analysiert und ein Konzept für den Soll-Zustand entworfen. Die von den Veränderungen betroffenen Personen waren daran in aller Regel nicht beteiligt. Allenfalls wurden sie als Auskunftgeber benutzt und besten Falls über den Gang der Dinge informiert. Schließlich wird das Konzept vorgestellt, erklärt und begründet. Und von allen wird dann erwartet, dass Sie es großartig finden und den Weg dorthin tatkräftig unterstützen.

Dieser Wunsch ist verständlich, aber letztlich eine Illusion. Deshalb muss der Wandel nun angeschoben, sprich “gemanagt“ werden. Das ist aufwändig und oft schmerzhaft für die Beteiligten. Es geht unter anderem meistens darum, die Notwendigkeiten für die Veränderung zu erklären, die Konzepte zu erläutern und zu begründen und kritische Stimmen oder die Verlierer - die es in solchen Prozessen eigentlich immer gibt - zu beschwichtigen. Die Projektverantwortlichen werden unweigerlich zu „Verkäufern“. Dabei begegnen ihnen in aller Regel jede Menge Gegenargumente, Zweifel und Bedenken sowie offener und verdeckter Widerstand in allerlei Ausrucksformen. Kein angenehmer Job!

Integrale Entwicklung

Integrale Entwicklung baut dagegen auf ganz anderen Paradigmen auf und geht andere Wege.

1) Veränderung ist ein immerwährender Zustand. Alles ist in Bewegung - fortwährend. Bereits der kleinste Stimulus, führt zur Veränderung. Es gibt keinen statischen Zustand. Es gibt deshalb auch keine Analysen und keine großen Konzepte, kein A und kein B. Wenn etwas als unzureichend oder mangelhaft erkannt wird oder Ideen neue Möglichkeiten eröffnen, wird sofort gehandelt. Es gibt keinen Veränderungsstau, der in einem groß angelegten Projekt abgearbeitet werden muss. Alles ist in Bewegung - fortwährend.

2) Die Entwicklung geschieht von innen heraus und aus eigener Kraft. Impulse für die Veränderung können in allen Hierarchieebenen entstehen, aus eigener Erkenntnis oder von außen, z.B. durch das Management oder das Umfeld. Externe Experten oder Berater sind meistens nicht erforderlich oder werden nur bewusst und punktuell als Außensicht oder für Experten-Know-how von denjenigen einbezogen, die etwas verändern wollen.

3) Alle sind in die Entwicklung einbezogen, und zwar von Anfang an. Es ist vollkommen transparent, was und wo verändert wird. Bereits bei den ersten Gedanken über die Notwendigkeit oder Gelegenheit einer kleineren oder größeren Veränderung ist der Prozess offen. Jeder, den es betrifft oder der Expertise hat, kann seine Meinung oder Ideen einbringen. Alle sind alle an Bord. Jeder weiß über alles Bescheid und kann mitwirken und mitgestalten.

Es ist ein Abschied vom klassischen Projektdenken. Change Management wird dadurch schlicht und ergreifend überflüssig. Nichts braucht verkauft, angeschoben, bewältigt oder erklärt werden oder gar gegen Widerstände angegangen werden. Das Managen des Wandels ist nicht erforderlich. Der Wandel geschieht einfach - fortwährend.

Voraussetzungen

Damit das alles funktionieren kann, sind allerdings einige grundlegende Dinge erforderlich.

1) Die Organisation versteht sich als ein lebendiger Organismus. Die Idee, man könne eine Organisation wie eine Maschine betrachten, bei der man bei Bedarf von oben ausgehend Umbauten oder Umstrukturierungen vornehmen kann, wurde fallen gelassen.

2) Shared Leadership: die Verantwortung dafür, sich ständig weiter zu entwickeln liegt nicht (nur) bei den Führungskräften aller Ebenen sondern bei allen Mitgliedern einer Organisation. Jeder hat die Aufgabe und Erlaubnis, immer im Sinne des Ganzen zu denken, auf Veränderungen oder Gelegenheiten im Umfeld zu reagieren und nach neuen Möglichkeiten zu suchen. Jeder ist die Unruhe in der Uhr der Weiterentwicklung.

3) Führungskräfte ermöglichen Veränderung, von wem auch immer sie angestoßen wird. Die Rolle der Führungskräfte ist weniger darin begründet, für Veränderung zu sorgen. Ermöglichen (=facilitate) bedeutet, Mitarbeiter zu unterstützen, Initiative zu begrüßen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, Kontakte herzustellen, zu ermutigen und einen vollkommen offenen Umgang zu garantieren.

Wie ist das in Ihrer Organisation? Wie wird mit Veränderung umgegangen? Würde es sich lohnen, das Thema Integrale Entwicklung im Managementkreis näher zu untersuchen?

Wie bieten Ihnen dazu einen eintägigen Workshop an, in dem wie Impulse zur Integralen Entwicklung geben und Ihr Managementteam anleiten, sich mittels innovativer Dialogformate intensiv damit auseinanderzusetzen, das Thema zu durchleuchten, Schlüsse für Ihre Organisation zu ziehen und ggf. Schritte in Richtung Integrale Entwicklung zu beschließen.

Rufen Sie uns dazu an: +49 (0)8141-53 57 30

 

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